Les sentiments d’isolement, de mal être au travail, de surcharge, de pressions trop fortes peuvent révéler de véritables situations de harcèlement au travail.

Le sentiment d’être manipulé par sa hiérarchie ou par un collègue de travail qui dispose d’une certaine autorité est plus difficile à cerner.

Déjà en 1998, Marie-France Hirigoyen faisait référence au pervers narcissique dans les rapports au travail. ( Pour en savoir plus voir le livre « Le harcèlement moral. La violence perverse au quotidien », éditions Pocket.)

Qui est le pervers narcissique au travail ?

Il s’agit d’une personne qui va user de man½uvres pour conserver son pouvoir, son poste et masquer ses incompétences. Ses outils sont les mécanismes classiques suivants :

• culpabilisation,
• critique et dévalorisation des autres,
• report de sa responsabilité sur eux,
• communication floue,
• changement fréquent d’opinions,
• mensonges

La protection légale contre les actes de harcèlement moral est-elle suffisante ?

L’article L 1152-1 du Code du travail semble, en effet, avoir été rédigé pour lutter contre les pervers narcissiques puisqu’ « aucun salarié ne doit subir des agissements répétés de harcèlement moral qui ont pour objet ou pour effet une dégradation des conditions de travail susceptible de porter atteinte à ses droits et à sa dignité, d’altérer sa santé physique ou mentale ou de compromettre son avenir professionnel ».

Si ces dispositions légales sont utiles pour la défense des victimes, la situation demeure soumise à l’appréciation des juges.

Ainsi, si la jurisprudence a reconnu tel ou tel comportement pervers comme un acte de harcèlement moral, il n’en reste pas moins que d’autres actes ne le sont pas et sont, pourtant, tout aussi destructeurs moralement.

Notre article a pour but de donner des exemples de comportements pervers sanctionnés au titre du harcèlement moral (1) et d’envisager la défense des victimes en s’appuyant sur la violation de l’obligation de résultat d’avoir à préserver la santé des salariés, de l’obligation de loyauté ou de l’atteinte à la vie privée (2) ; et de fournir des moyens de défense sur le terrain pour se préserver et contrer le pervers (3).

Enfin, au-delà des actions classiques de reconnaissance du harcèlement moral, de contestation du licenciement pour inaptitude, de la prise d’acte, de l’action en résiliation judiciaire aux torts exclusifs de l’employeur, nous avons souhaité envisager deux outils qui pourraient être utilisés face à un pervers narcissique celui du droit de retrait du salarié et celui de l’action en référé pour faire cesser un dommage imminent. (4)

Le pervers narcissique a le plus souvent la main sur le management des équipes, il peut s’agir de l’employeur mais aussi d’un supérieur.

Les juges ont eu l’occasion de juger que certaines méthodes de gestion pouvaient caractériser un harcèlement (Cass. soc. 10-11-2009 n° 07-45.321 ; 19-1-2011 n° 09-67.463), même si aucune différence de traitement entre les salariés n’est constatée (Cass. soc. 28-3-2012 n° 10-26.363).

Ainsi, à titre d’exemple ont été jugés constitutifs de harcèlement moral des comportements typiques du pervers narcissique :

• Le fait de multiplier les critiques négatives, de retirer à la personne des moyens matériels nécessaires à l’accomplissement de ses missions (bureau, téléphone et photocopieur), de l’exclure des réunions techniques, de réduire ses pouvoirs et de minimiser son rôle (Cass. soc. 23 mars 2011, n° 09-68.147 ; Cass. soc. 30 mars 2011 n° 09-41.583 ),

• Le fait de réduire le rôle de la personne à l’exécution de tâches se limitant à l’archivage et à des rectificatifs de photocopie (Cass. soc. 10 novembre 2009 n° 07-42.849)

• Le fait de demander à la personne de se présenter tous les matins au bureau de sa supérieure et de lui attribuer des tâches sans rapport avec ses fonctions (Cass. soc. 27 octobre 2004 n° 04-41.008)

• Le fait pour le supérieur hiérarchique d’ouvrir le courrier du salarié et celui de ne pas fournir dans des délais raisonnables les fournitures et les équipements de travail (Cass. soc. 2 juillet 2014 n° 13-10.979)

• Le fait de faire des reproches pour des erreurs qui ne sont pas imputables à la personne et de transférer ses responsabilités à une salariée nouvellement embauchée sous contrat de travail à durée déterminée et la contraindre à partager le même bureau (CA Paris 17 septembre 2009 n° 07-977, ch. 6-8, Collot c/ Pellegrini ès qual.).

• Le fait d’affecter un salarié à des missions sous-qualifiées, à plusieurs reprises au cours d’une même année (Cass. soc. 29 septembre 2009 n° 08-41.672)

• Le fait d’évincer un directeur d’agence des procédures de recrutement de ses propres collaborateurs et des réunions de directeurs d’agence auxquelles ses homologues sont conviés, mise de l’intéressé sous la tutelle d’un autre directeur d’agence usant de procédés vexatoires répétés de contrôle d’activité, d’injonctions et de courriers comminatoires, de menaces réitérées quant à la pérennité de son poste et faisant procéder à une contre-visite médicale dans ce contexte (Cass. soc. 24 mars 2010 n° 07-45.414)

D’une part, en raison du fait que le plus souvent la victime a été placée en arrêt maladie et prend conscience de son état une fois sortie de son entreprise.

Elle n’a plus les moyens de se constituer un dossier suffisamment étayé pour obtenir gain de cause auprès du Conseil de Prud’hommes.

D’autre part, les conditions cumulatives sont strictes. Ainsi, la Cour de cassation a rappelé que ne répondait pas à cette définition un acte isolé telle qu’une rétrogradation (Cass. soc. 9-12-2009 n° 07-45.521) ou la simple mise en cause de méthodes de management (Cass. soc. 24-9-2014 n° 13-16.666).

Un comportement qui ne se répète pas ne peut pas être qualifié de harcèlement moral, même si ses effets se poursuivent dans le temps. (Cass. soc. 9 décembre 2009 n° 07-45.521)

Il existe donc de nombreuses victimes qui ne pourront pas être protégées par les dispositions relatives au harcèlement moral.

C’est pourquoi, il sera nécessaire de recourir à d’autres outils juridiques.

Certains comportements malintentionnés peuvent porter atteinte à la probité professionnelle, la renommée, l’évolution de carrière, la vie de famille sans pour autant être qualifiés d’actes de harcèlement moral.

• Or, en vertu de l’article L 4121-1 du Code du travail, l’employeur est tenu d’assurer la santé et la sécurité physique et mentale des salariés.

Ainsi, si le salarié est victime d’actes de malveillance du pervers narcissique, il pourra alerter son employeur et demander que soit mis un terme aux agissements du pervers narcissique sur le fondement de l’obligation de résultat.

Par exemple, si le salarié a été victime d’une rumeur sans que l’employeur ne prenne la moindre mesure pour la faire cesser, l’employeur doit en réparer les conséquences dommageables. (Cass. soc. 29 septembre 2010 n° 09-41.293)Cet outil juridique suppose la preuve d’un préjudice moral et psychique.

De même, le salarié, victime de formules inutilement blessantes ou vexatoires qui peuvent légitimement atteindre sa sensibilité, pourra invoquer la violation de l’obligation de sécurité.

Cet outil juridique suppose la preuve d’un préjudice moral et psychique.

• Un autre outil peut être invoqué face à un pervers narcissique, il s’agit de l’obligation de loyauté qui préside au contrat de travail.

Ceci a été jugé par la Cour de cassation dans l’hypothèse où, l’employeur, après avoir publiquement humilié le salarié lors d’une réunion, s’était comporté de manière déloyale en lui proposant la rémunération qu’il percevait dix ans plus tôt, sans réévaluation, et en ne répondant pas à sa demande d’alignement de salaire sur celui de salariés de même niveau hiérarchique (Cass. soc. 30 novembre 2010 n° 09-41.382).

Un comportement très pervers consistant à donner pour mission à ses collègues de surveiller une salariée a été jugé préjudiciable en ce qu’elle constituait une violation de l’obligation d’exécuter de bonne foi le contrat de travail et a porté atteinte à la dignité de l’intéressée. (CA Dijon 1er avril 1997 n° 96-2597, Aubert c/ Flegel-Duda).

• Enfin, un autre outil peut être utile à la défense d’une victime du pervers narcissique, il s’agit du droit au respect de la vie privée.

En effet, le salarié a droit, au respect de l’intimité de sa vie privée sur le lieu et au temps de travail. (Cass. soc. 2-10-2001 n° 99-42.942).

Il est donc interdit à l’employeur de s’immiscer dans la vie affective, conjugale ou familiale de ses salariés ou d’intervenir dans leur choix de vie ou de consommation (Cass. soc. 13-1-2009 n° 07-43.282)

Dans les faits le pervers narcissique cherche la moindre occasion de s’immiscer dans votre vie privée pour prendre le contrôle de vos émotions et diriger vos réactions.

• Si vous recevez des ordres et contre ordres ou que vous ne recevez pas de directives claires.

Il est important de clarifier la situation et de reformuler ce qui vous est demandé par écrit en mettant en copie un autre supérieur hiérarchique.

Il faut être très factuel et synthétique.

• Si vous devez réaliser en permanence des tâches en urgence le soir et spécialement la veille de week-end.

Vous devez, là encore, le formuler dans un mail en indiquant l’heure à laquelle cela vous a été confié et les raisons avancées par votre supérieur pour que cette tâche soit faite comme par hasard en urgence.

Un autre supérieur hiérarchique doit être informé.

• Si on vous fait état d’erreurs importantes le vendredi soir dont on envisage de vous parler en tête à tête seulement le lundi pour vous angoisser sciemment tout le weed-end.

Il convient d’appliquer le même procédé qu’indiqué ci-dessus.

• Si l’on vous a fixé des objectifs inatteignables

Il est important de comparer ces objectifs avec ceux des autres collègues et d’alerter sur leur caractère inatteignable en vous basant sur des éléments objectifs et non affectifs.

• Si vous faites l’objet de dénigrement

Vous devez demander des précisions pour obliger le pervers narcissique à montrer le caractère disproportionné de ses attaques.

• Si vous êtes menacé de diffamation lorsque vous dénoncez vos conditions de travail et une situation de harcèlement moral.

Les articles L 1152-2 et L 4131-1 du Code du travail autorisent expressément le salarié à effectuer une telle dénonciation.

En conséquence, une personne ne peut pas être pénalement poursuivie pour avoir respecté ces prescriptions légales, en application de l’article 122-4 du Code pénal.

Il n’y a donc aucune raison de vous abstenir de dénoncer ces comportements nocifs.

Ensuite, vous pouvez alerter les institutions représentatives du personnel qui ont un rôle de prévention du harcèlement sexuel ou moral, la médecine du travail et l’inspecteur du travail.

• Le droit de retrait du salarié

Un salarié peut, conformément à la loi, se retirer d’une situation de travail dont il a un motif raisonnable de penser qu’elle présente un danger grave et imminent pour sa vie ou sa santé.

Ceci ne doit entraîner aucune retenue sur salaire et aucune sanction.

Le licenciement fondé notamment sur l’exercice légitime du droit de retrait d’un salarié sera nul.

Cette possibilité est-elle ouverte aux difficultés psychologiques rencontrées lors de l’exécution du contrat de travail ?

Cette question n’est pas tranchée.

Or, la faculté donnée au salarié de se retirer de son poste de travail doit être entendue comme un recours exceptionnel lorsque, face à la menace d’un danger sérieux et très proche pour sa propre vie ou sa santé, il n’a pas d’autre moyen pour y échapper.

A notre connaissance, les juges ont fait application du droit de retrait dans l’hypothèse de faits établis de harcèlement moral, générateurs d’un état anxieux réactionnel et médicalement constaté, ont justifié l’exercice du droit de retrait défini à l’article L. 4131-1 du Code du travail. (Cour d’Appel d’Angers, 1er février 2011 n° 09/01852)

• La saisine en urgence du juge

L’article R. 1455-6 du Code du travail qui prévoit que :

« la formation de référé peut toujours prescrire les mesures de remise en état qui s’imposent pour prévenir un dommage imminent ou faire cesser un trouble manifestement illicite ».

Peut on donc envisager saisir le juge des référés pour faire cesser le comportement du pervers narcissique ?

Pour rappel, le juge ne peut pas, en l’absence de disposition le prévoyant, et à défaut de violation d’une liberté fondamentale, annuler un licenciement. Lorsque la nullité n’est pas encourue, le juge des référés n’a pas le pouvoir d’ordonner l’arrêt de la procédure de licenciement ni la poursuite du contrat de travail. (Cass. 31 mars 2004, n°01-46960).

Il faut donc que le comportement porte atteinte à une liberté fondamentale telle que visée par l’article L. 1121-1 du Code du travail qui vise le droit à une vie familiale normale, la liberté d’expression, les libertés d’exercer une activité professionnelle.

D’autres textes prévoient la nullité et peuvent justifier l’intervention du juge des référés.

Ce sera notamment le cas dans l’hypothèse où le licenciement est manifestement nul en raison du fait que le salarié a été licencié parce qu’il a dénoncé des faits de harcèlement moral, le juge peut ordonner la poursuite du contrat de travail.

Saisir le juge des référés face à un pervers narcissique suppose que son comportement porte atteinte à une liberté fondamentale ou soit constitutif de harcèlement moral.

Le salarié qui ne remplit pas les conditions d’une visite médicale de reprise ne pourra s’en prévaloir auprès de son employeur (1). Il doit informer préalablement son employeur de sa demande de visite médicale.

La visite médicale de reprise

La visite médicale de reprise est obligatoire après :

-        une absence pour maladie professionnelle ;

-        un congé maternité ;

-        une absence d’au moins 30 jours pour maladie ou accident non professionnel ;

-        une absence d’au moins 30 jours pour accident du travail.

La visite doit avoir lieu au plus tard 8 jours après la reprise du travail.

L’employeur saisit le médecin du travail afin qu’il organise la visite de reprise dès qu’il a connaissance de la date de la fin de l’arrêt de travail (c. trav. art. R 4624-31 nouveau ; décret 2016-1908 du 27 décembre 2016, JO du 29).

Ces dispositions n’ont pas été modifiées par la loi Travail du 8 août 2016.

Depuis le 1^er janvier 2017 (entrée en vigueur de la loi Travail), la visite de reprise doit avoir lieu le jour de la reprise du travail et au plus tard dans un délai de 8 jours à compter de cette reprise (C. trav. art. R 4624-31 nouveau). Avant cette loi, la visite de reprise était organisée dans les 8 jours de la reprise, sans autre exigence.

L’initiative de la visite médicale de reprise appartient à l’employeur (2). Mais il n’est pas obligé de procéder par lettre recommandée AR, une lettre simple suffit (3).

Objet de la visite médicale de reprise

La visite médicale de reprise permet (article R 4624-32 nouveau du Code du travail) :

-        de vérifier si le poste de travail que doit reprendre le salarié ou le poste de reclassement auquel il doit être affecté est compatible avec son état de santé ;

-        de préconiser l’aménagement, l’adaptation du poste ou le reclassement du salarié ;

-        d’examiner les propositions d’aménagement, d’adaptation du poste ou de reclassement faites par l’employeur à la suite des préconisations émises par le médecin du travail lors de la visite de pré-reprise ;

-        d’émettre, le cas échéant, un avis d’inaptitude.

L’initiative de la visite médicale

Cet examen peut également être sollicité par le salarié auprès de son employeur ou du médecin du travail, en avertissant l’employeur de cette demande (4).

En effet un examen médical demandé par le salarié en arrêt pour maladie peut être qualifié de visite de reprise s’il a informé l’employeur de son initiative. Un courrier du salarié dans lequel il l’informe d’un « rendez-vous à la sécurité sociale de la médecine du travail » suffit (5).

Si le salarié n’a pas prévenu l’employeur, l’examen médical ne vaut pas visite de reprise (6 ; 7).

Un salarié avait, à l’issue d’un arrêt maladie, pris l’initiative, sans en informer son employeur, d’être reçu par un médecin du travail. Celui-ci avait, suite à cette visite, émis un avis déclarant le salarié inapte à son poste (responsable assurance qualité), avec « danger immédiat ». Il précisait aussi être incapable de faire des propositions de reclassement ou d’aménagement de poste compte tenu des informations portées à sa connaissance. Cette visite ne valait pas visite de reprise (8).

 L’arrêt rendu le 8 février 2017 (1) confirme cette jurisprudence.

En l’espèce, une salariée embauchée au poste de femme de ménage, a été placée en arrêt de travail pour maladie.

A l’issue d'un unique examen médical, le médecin du travail l'a déclarée inapte à son poste avec mention d'un danger immédiat.

La salariée a pris acte de la rupture de son contrat de travail et a saisi la juridiction prud’homale en demande d’indemnités à l’encontre de son employeur.

Selon la salariée, la visite de reprise, dont l'initiative appartient normalement à l'employeur, peut aussi être sollicitée par le salarié auprès du médecin du travail en avertissant l'employeur de cette demande.

Elle prétendait que le salarié n'est tenu d'aucune obligation d'information préalable à la visite.

Mais la Cour de cassation ne partage pas son avis.

Elle indique que la salariée s’était contentée d’adresser un courrier recommandé à l'employeur le jour même de l'examen en l'informant seulement du rendez-vous pris auprès du médecin du travail et en joignant une prorogation d'arrêt de travail.

Cette simple lettre ne permettait pas à la salariée d’établir avoir satisfait à son obligation d'information préalable de l’employeur.

Dès lors cette visite médicale n’était pas une visite de reprise.

Cette jurisprudence n’a pas vocation à perdurer sur le long terme, dans la mesure où la loi Travail a modifié le régime juridique.

En effet, si la loi Travail (ou loi El Khomri du 8 août 2016 a maintenu la possibilité pour le salarié de demander une visite médicale auprès du médecin du travail pendant son arrêt de travail (article R4624-34 du code du travail), cet examen ne peut donner lieu à un avis d’inaptitude s’imposant à l’employeur que si les critères jurisprudentiels suivants sont réunis : l’intention du salarié de mettre fin à la suspension de son contrat de travail, l’information préalable de l’employeur par le salarié et la qualification de visite de reprise par le médecin du travail.

Cet examen médical doit surtout désormais s’accompagner d’une étude de poste et des conditions de travail effectuées par un professionnel du service de santé au travail, ainsi qu’un échange avec l’employeur, en sus de l’échange avec le salarié (article R4624-42 du code du travail nouveau).

Par Maître Virginie LANGLET

Avocat au Barreau de Paris

Sources :

(1) Cour de Cassation, chambre sociale, arrêt du 8 février 2017 : RG n°15-27492

(2) Cour de Cassation, chambre sociale, arrêt du 18 janvier 2000 : n°96-45545 et 97-44633

(3) Cour de Cassation, chambre sociale, arrêt du 28 avril 2011 : n°09-40487

(4) Cour de Cassation, chambre sociale, arrêt du 12 novembre 1997 : n°94-43839

(5) Cour de Cassation, chambre sociale, arrêt du 26 janvier 2011 : n°09-68544

(6) Cour de Cassation, chambre sociale, arrêt du 4 février 2009 : n°07-44498

(7) Cour de Cassation, chambre sociale, arrêt du 16 décembre 2010 : n°09-66132

(8) Cour de Cassation, chambre sociale, arrêt du 4 février 2009 : n°07-44498

Précisons tout d'abord que toutes les absences ne relèvent pas de l'absentéisme : seules sont prises en compte celles qui ne sont pas prévisibles.

Le taux d'absentéisme inclut donc différents types d'absences :

• celles liées à la maladie ordinaire ;
• celles liées à un accident du travail ;
• celles liées à une maladie professionnelle ;
• celles liées à un accident de trajet ;
• les absences injustifiées.

Les congés ne sont donc pas pris en compte, qu'il s'agisse de congés payés ou de congés pour événements familiaux (congé maternité, congé de paternité, congé parental d'éducation notamment).

Le taux d'absentéisme est calculé de la manière suivante : Nombre de jours (ou d'heures) d'absence sur une période / Nombre de jours (ou d'heures) théoriques sur cette même période.

Seuil d'alerte à 8%

Il est fréquent, face à l'absentéisme dans son entreprise, de chercher des points de repère, des moyennes, afin de déterminer si le taux relevé est alarmant ou non.

Selon un baromètre réalisé par Ayming en partenariat avec AG2R La Mondiale, en France en 2015, l'absentéisme était de 16,6 jours par an en moyenne et par salarié (1).

Ainsi, un taux de 4% est considéré comme faible. En revanche un taux qui atteindrait les 8% devrait alarmer le chef d'entreprise, si toutefois aucun élément particulier ne peut être relevé sur la période pour expliquer ce niveau.

Sachez que la mesure de l'absentéisme est propre à chaque entreprise et que les résultats ne peuvent être interprétés qu'au regard de la situation particulière de l'entreprise et de son activité (par exemple, certains secteurs d'activité comme le bâtiment et les travaux publics ont un taux d'accidents du travail, et donc d'absentéisme, plus élevé que d'autres secteurs dans lesquels les salariés sont moins exposés aux risques professionnels).

Les 3 causes de l'absentéisme

Si vous souhaitez agir et limiter les absences inopinées de vos salariés, vous devez en identifier les causes. Elles peuvent être de trois types :

• les conditions de travail et l'organisation : sont ici en jeu les conditions de travail (la configuration des locaux, l'éclairage, les contraintes physiques des postes), l'amplitude trop élevée des journées de travail, les problèmes liés à la répartition de la charge de travail et des tâches entre les salariés, les changements d'horaires fréquents, etc.
• l'implication des salariés et l'ambiance de travail : les absences peuvent être dues à un mécontentement des salariés liés à une réponse défavorable de leur employeur, à une inquiétude née d'un changement de technologie ou à une accélération des rythmes de travail, à une absence de responsabilisation des managers du fait d'une trop grande facilité dans le remplacement des absents, à une trop forte pression dans le travail (forte exigence de qualité par exemple dans un service client), à un surinvestissement, à un accroissement de la charge mentale de stress conduisant à l'absence de séparation entre vie privée et vie professionnelle, aux difficultés dans les transports ou pour assurer la garde des enfants, à l'absence de perspectives d'évolution de carrière, ou encore à un vieillissement des effectifs et l'apparition de maladies plus longues à soigner, etc.
• l'influence du management : par exemple s'il est trop souple face aux abus et trop enclin à sanctionner les retards, s'il manifeste un manque d'implication des managers et chefs d'équipes dans la lutte contre l'absentéisme, s'il démontre une absence de valorisation de l'individu, de ses tâches, etc.

Une fois les causes identifiées, il vous faudra établir une stratégie, un plan d'action. L'absentéisme a nécessairement un impact sur la santé des salariés. Aussi, plusieurs acteurs peuvent intervenir avec l'employeur pour remédier à la situation.

Les 6 étapes pour mobiliser les acteurs et affronter l'absentéisme

L'absentéisme est un phénomène qui a des conséquences de différentes natures : elles peuvent être administratives, économiques, sociales et sanitaires. La démarche pour l'affronter doit donc être collective et mobiliser tous les acteurs qui peuvent avoir un impact et permettre de trouver des solutions concrètes et efficaces à mettre en oeuvre.

Voici donc les étapes de la procédure que le chef d'entreprise devra adopter :

• recenser et réunir les acteurs susceptibles d'intervenir en la matière : chaque intervenant, organisme, spécialiste capable de travailler sur le sujet doit être mobilisé et intégré à la démarche mise en place dans l'entreprise. L'employeur aura ainsi pleinement connaissance de tous les impacts du phénomène et, en mobilisant les compétences de chacun, il pourra trouver les solutions les plus adaptées à son entreprise ;
• mettre en place un groupe de travail : il est possible d'organiser un groupe de travail en associant le CHSCT ou à défaut les délégués du personnel (2) et le médecin du travail ;
• définir un programme d'action pour le groupe de travail : identifier les indicateurs qui permettront de mesurer l'absentéisme dans votre entreprise, analyser les causes et déterminer les données chiffrées, proposer des actions visant à remédier aux causes principales de l'absentéisme, définir et adopter un plan d'action cohérent dans la durée (actions sur le court, moyen et long terme), informer et sensibiliser en communiquant sur les résultats du groupe de travail et du plan d'action mis en place ;
• solliciter et impliquer toutes les équipes managériales : les chefs d'équipe doivent être sensibilisés, formés et objectivés sur le sujet ;
• réunir périodiquement le groupe de travail pour suivre l'avancée du plan d'action et les progrès réalisés ;
• communiquer les résultats obtenus et impliquer les salariés dans les résultats obtenus permettant de réduire les coûts dus à l'absentéisme.

12 mesures utiles pour le plan d'action

Une fois votre démarche collective enclenchée, vous devrez, avec les différents acteurs et en fonction des causes identifiées de l'absentéisme dans votre entreprise, définir des mesures à mettre en oeuvre pour le réduire.

Voici des exemples qui peuvent vous aider dans l'élaboration de votre plan d'action (3):

• l'analyse des postes de travail : elle permettra d'identifier les contraintes physiques notamment (charge, posture, gestes répétitifs, manutention, etc.) et d'identifier les causes d'accident du travail, d'arrêt maladie causant de l'usure professionnelle et des maladies professionnelles ;
• la réduction de la pénibilité et amélioration de l'ergonomie des postes : vous pouvez ainsi prévoir des aménagements de poste et amélioration des conditions de travail (tapis de souris, repose-pieds, fauteuils plus ergonomiques, mise en place de machine ou d'outillage permettant d'aider et d'assister le salarié dans ses tâches pour le soulager des contraintes physiques, etc.)
• la réflexion sur l'organisation du travail et ses conséquences sur la santé des salariés : vous pouvez réaliser un audit sur la sécurité, organiser davantage de formation pour les salariés pour réduire les accidents du travail, réaliser des fiches de bonne pratique ou de bonne utilisation des machines et outillages, etc.
• la recherche d'une meilleure adaptation des contraintes de travail aux salariés : le chef d'entreprise peut solliciter l'avis des salariés lors des entretiens annuels d'évaluation par exemple sur leurs conditions de travail et leur quotidien, afin d'identifier des axes de progrès et d'amélioration.
• l'amélioration du dialogue social : les représentants du personnel sont un relais essentiel entre les salariés et la direction. Aussi, les membres du CHSCT, du CE ou les délégués du personnel doivent avoir les moyens de communiquer et d'échanger avec les salariés et le chef d'entreprise doit pouvoir être en lien régulièrement avec eux pour pouvoir réagir lorsqu'une situation le nécessite. Aussi, les panneaux d'affichages, l'autorisation de diffusion d'information via la messagerie professionnelle ou l'intranet de l'entreprise peuvent être des moyens d'amélioration du dialogue social dans votre entreprise. Il faut convenir d'un accord entre les représentants du personnel et la direction pour en définir les modalités. Il est aussi possible de s'entretenir, en dehors des réunions obligatoires, avec les différents membres des institutions pour échanger sur des situations qui peuvent être préoccupantes.
• la formation des managers à l'encadrement, la gestion et l'animation des équipes : le management ne doit pas être trop souple, trop permissif ou trop coercitif. Il faut être juste et capable d'animer et d'impliquer les équipes. Aussi, la formation des manager est un point de levier essentiel sur l'ambiance de travail au sein de vos équipes. Si les intérêts de chacun sont entendus, pris en compte et que les décisions prises sont bien expliquées et communiquées, les salariés pourront travailler dans un contexte plus sain et s'impliquer davantage. De plus, les managers de proximité ont l'avantage de constater au quotidien l'absentéisme, il ne faut donc pas hésiter à en faire de véritables relais pour lutter contre ce phénomène.
• favoriser les méthodes participatives de conduite des projets : vous pouvez faire appel à tous les intervenants qui ont une compétence spéciale dans un domaine particulier. Cela permettra une plus forte implication des travailleurs par la reconnaissance de leur travail et de leur qualité, en plus de trouver les solutions les plus adaptées à l'entreprise.
• adopter ou développer la politique d'information des salariés sur la situation et les perspectives de l'entreprise : pour impliquer les salariés, vous devez leur communiquer les orientations et objectifs fixés dans l'entreprise ou dans les différents services. Ceci leur permettra de mieux se positionner dans la politique que mise en place par le chef d'entreprise et de se sentir d'avantage intégré et impliqué. Une bonne politique d'information et de communication est donc essentielle, et pas seulement en matière de lutte contre l'absentéisme.
• le développement des carrières et trajectoires professionnelles : vous pouvez utiliser l'entretien annuel pour évoquer les conditions de travail et les souhaits d'évolution des salariés, établir ou développer le plan de formation, proposer des journées de sensibilisation réalisées en interne pour réduire les coûts (avec le service de santé au travail par exemple), des ateliers d'échanges de pratiques entre différents service, etc.
• la conciliation des temps et horaires variables : quand cela est possible, pour pallier aux difficultés de la vie personnelle des salariés pouvant impacter leur travail, vous pouvez proposer des systèmes de garde d'enfants, de covoiturage, de transport en navette, développer des activités de loisirs ou associatives à destination des salariés.
• l'instauration d'un suivi des absences : il est possible de mettre en place un tableau de suivi des absences des salariés. L'employeur peut également organiser des contre-visites au domicile des salariés pour contrôler leur pertinence. Cette mesure peut avoir un effet dissuasif sur les travailleurs, même si ce n'est pas une méthode infaillible ou absolument efficace car souvent mal perçue par les salariés.
• l'aménagement des rythmes de travail posté : de nombreuses dispositions peuvent être appliquées (réduction d'horaires, augmentation des temps de pause, …)

 De nombreuses entreprises souhaitent opter pour mettre en place une prime récompensant la présence des salariés. Qu'il s'agisse de prime de présence ou de prime d'assiduité, il faut être vigilent avec cette pratique. En effet, une prime mal rédigée ou mal conçue ouvre la voie à la mise en place d'une discrimination fondée sur l'état de santé.

Vous souhaitez obtenir des conseils pour savoir comment récompenser l'assiduité des salariés de votre entreprise ?